Kao mikro i mali poduzetnici trebamo biti svjesni da je planiranje razvoja zaposlenika ključni alat za:
- osiguravanje dugoročnog rasta i razvoja tvrtke,
- ostvarenje strateških ciljeva i
- podizanje razine zadovoljstva i efikasnosti u poslovanju…..
A to zapravo znači da dobro znamo:
- koje su ključne pozicije u tvrtki
- tko su zaposlenici koji imaju potencijala znanja, vještina, sposobnosti i nužnog iskustva da obavljaju poslove na tim pozicijama
To također znači obvezu uspostave i primjene u praksi sustavnog razvoja kompetencija zaposlenika koje su ključne za poslovanje ali i za osobni rast!
Proces planiranja razvoja karijere također je jedan od ključnih alata u upravljanju motivacijom tj. angažmanom i zadovoljstvom zaposlenika.
Mogućnost učenja, razvijanja vlastitih potencijala te povećanje vlastite kompetentnosti i područja utjecaja jest ogromno motivirajuće područje koje pojedinca može dugoročno vezati za tvrtku!
Komunikacija sa zaposlenicima nikako se ne treba ograničiti na razvoje intervjue već vrijedne informacije o zaposlenicima prikupljamo tijekom cijele godine gradeći odnose povjerenja i suradnje i uključivosti te posljedično rasta zadovoljstva i smislenog angažamana zaposlenika.
To uključuje konkretne aktivnosti dijeljenja informacija u raznim formatima (samo jedan od njih je FEEDBACK), poticanje zaposlenika da daju svoje ideje i pokažu kreativnost te da provjerimo jesmo li i dalje na zajedničkom putu vrijednosti koje dijelimo ako računamo na održivost suradnje duže od odrade probnog roka.
Tek sa odrađenim valjanim poslom planiranja plana razvoja i provedbe istog te vrednovanja postignutog može se smisleno definirati i provoditi model nagrađivanja zaposlenika.
Plan razvoja zaposlenika i njegove faze
Plan razvoja zaposlenika/menadžera po fazama procesa može se podijeliti ugrubo kao na prikazu:
Proces kada se detaljno razloži može se provoditi na sljedeći način:
1. Prikupljanje relevantnih podataka
Prvi korak u procjeni potencijala za razvoj karijere predstavlja prikupljanje relevantnih podataka o zaposleniku:o obrazovanju, edukacijama i radnom iskustvu
- o ponašanju zaposlenika u timu,
- o ponašanju zaposlenika u konfliktnim situacijama,
- o ambicijama zaposlenika
2. Analiza podataka o procjeni radnog učinka
Drugi korak – prikupiti podatke koji su također potrebni u procjeni potencijala za razvoj karijere a to su podaci o procjeni radnog učinka.
Da bismo procjenjivali potencijal za obavljanje nekih složenijih poslova moramo znati
- kako zaposlenik obavlja poslove sadašnjeg radnog mjesta i
- kakva ponašanja pokazuje u svakodnevnom radu
Jasno je da ne možemo reći da netko ima potencijala za obavljanje složenih poslova, ako i kod jednostavnijih poslova pravi puno pogrešaka, spor je, nepouzdan i slično
Zbog toga je u procjeni potencijala potrebno uzeti u obzir i podatke o procjeni radnog učinka i to je poželjno pratiti u periodu dužem od jedne godine da bi se eliminirao eventualni utjecaj složenosti ili jednostavnosti ciljeva u jednoj godini.
3. Razvojni intervju sa zaposlenikom
Treći korak u procjeni potencijala za razvoj karijere predstavlja razvojni intervju sa zaposlenikom.
Razvojni intervju je razgovor u kojem menadžer od zaposlenika želi čuti o njegovim/njezinim planovima i optimalnoj putanji profesionalnog razvoja.
Tijekom ovakvog razgovora manager ne vrednuje zaposlenikove ambicije kao ostvarive ili neostvarive i ne upušta se u argumentaciju zašto misli da su planovi možda nedovoljno realni.
Pitaju se pitanja radije o tome ako zaposlenik misli da nešto zaslužuje kako bi on da je na tom mjestu dao konkretan doprinos kompaniji?
Bitno je da takav intervju menadžer radi minimalno jednom godišnje u periodu kada se i procjenjuje radni učinak
Na terenu se uvijek tajming može prilagoditi zaposlenicima, potrebama firme, periodima izvještavanja koji su uspostavljeni internim procedurama
4. Procjena potencijala za obavljanje složenijih poslova
Svi prethodni koraci predstavljaju pripremu za donošenje procjene o zaposlenikovom potencijalu za razvoj karijere.
Posao koji slijedi zahtjevniji je od navedenog jer sada na osnovu prikupljenih podataka i njihove integracije treba procijeniti moguće ponašanje zaposlenika u novim, složenijim situacijama
Ponašanja koja su relevantna za procjenu razvojnih potencijala zaposlenika, uz ključne kompetencije koje su definirane u procjeni radnog učinka, mogu se svrstati u tri kategorije:
- kompetencije iz područja upravljanja
- kompetencije iz područja core poslovanja tvrtke
- kompetencije iz područja struke
5. Definiranje smjera razvoja karijere
U ovom koraku, na temelju svih prikupljenih podataka o željenoj karijeri i procjeni razvojnog potencijala za pojedine kompetencije, definira se smjer razvoja karijere zaposlenika. Valja reći da se kod zaposlenika koji su motivirani da ostvare svoju idealnu karijeru očekuje visoko slaganje željene karijere i razvijenosti kompetencija koje su relevantne za smjer razvoja.
Smjer razvoja definira se u tri kategorije: managerski, stručni i lateralni.
Za svaki od navedenih smjerova može se definirati odnos ili kombinacija kompetencija koje trebaju biti razvijenije od zahtjeva trenutnog posla. Tako za managersku karijeru treba imati razvijenije kompetencije iz područja poslovanja i upravljanja; za stručnu karijeru iz područja struke a za lateralni smjer razvoja karijere treba imati kompetencije iz struke i poslovanja.
Ovisno o interesima i osobinama zaposlenika treba navesti i gdje se procijenjena karijera može ostvariti ( domaće ili internacionalno tržište) a zaposlenicima za koje se procijeni da u ovom trenutku ne pokazuju sposobnost obavljanja poslova na sljedećem nivou složenosti tj da su fit za ovo što rade – treba tako i komunicirati – jasno i sa uvažavaanjem, bez lažnih nada.
Jer budimo iskreni – svatko d nas ima svoje „plafone“ do kojih se može značajnije razvijati
Što, tko i na koji način „određuje“ te „plafone“ – to je zasebna, opširna i duboka tematika.
6. Ukupna procjena potencijala
U ovom koraku procjenjuje se ukupni razvojni potencijal zaposlenika.
Kada se definira smjer razvoja karijere definiraju se i pozicije tj. poslovi koji se nalaze u skupu potencijalnih poslova za tog zaposlenika.
Za svaku od tih pozicija definirani su opisi poslova, zahtjevi radnog mjesta, posebna znanja i vještine i sposobnosti i radi se zapravo najbolji matching svega sa onime čime raspolaže i za što je motiviran zaposleni a što su opet realne mogućnosti i potrebe tvrtke.
Procjena potencijala može biti npr. svrstana u 3 kategorije:
A) prikladno pozicioniran/a
Zaposlenik je prikladno pozicioniran u organizaciji. Ovo ne znači da je loš u poslu koji trenutno radi već da ne pokazuje sposobnosti obavljanja zadataka na sljedećem nivou složenosti, bar kako stvari stoje u aktualnoj procjeni.
B) potencijal za unapređenje
Zaposlenik ima potencijala za obavljanje posla na sljedećem nivou složenosti.
odmah – za ove zaposlenike treba definirati na koje pozicije mogu biti unaprijeđeni i eventualne potrebne edukacije
uz stjecanje dodatnog iskustva – za ove zaposlenike treba definirati vrstu iskustva i edukacija potrebnih da bi zaposlenik prešao u kategoriju onih koji se mogu odmah promovirati.
C) visoki razvojni potencijal
Ovo su zaposlenici koji su u pravilu izuzetni u obavljanju sadašnjih zadataka i istovremeno pokazuju da imaju razvijene kompetencije u području upravljanja, poslovanja i struke te mogu preuzeti poslove na sljedećem nivou složenosti, ali i preko toga.
Za ove zaposlenike, koji su važni u osiguravanju sukcesije za ključne pozicije u kompaniji, priprema se jako detaljan plan razvoja karijere.
7. Izrada plana razvoja karijere
Pri izradi razvojnih planova prioritet imaju zaposlenici procijenjeni kao „visoki razvojni potencijal“ i za njih treba biti pripremljen detaljan plan razvoja….treba uključiti sljedeće korake:
- Definiranje pozicije za čije preuzimanje se priprema zaposlenika
- Definiranje putanje karijere
- Definiranje plana edukacija i treninga koje zaposlenik treba proći da bi usvojio relevantna znanja i vještine.
A npr. za zaposlenike procijenjene kao „prikladno pozicionirani“ može se planirati karijera u smislu rotacije u poslu ili uključivanja u projekte kako bi se održala njihova motivacija za
posao.
Procjena potencijala odvija se barem jednom godišnje i nije nepromjenjiva.
Revizija procjena svake godine omogućuje da se u proces unose uvijek novi i relevantni podaci te da se na vrijeme isprave eventualne pogreške u procjeni.
8. Razgovor o karijeri
Kako bi se osiguralo da proces planiranja karijere bude percipiran kao pravedan, potrebno je u tvrtki iskomunicirati kompetencije koje su ključne za daljnji razvoj svakog zaposlenika.
Važno je znati kakva su buduća očekivanja firme prema zaposlenicima.
Isto tako, zaposlenik ima pravo znati kako je doživljen u kompaniji i što može očekivati u smislu osobnog razvoja.
Potrebne kompetencije i očekivana ponašanja te moguću karijeru zaposlenika treba prodiskutirati sa zaposlenicima u otvorenoj komunikaciji o idealnoj i realnoj karijeri zaposlenika.
Takva komunikacija pomoći će zaposleniku da razumije svoju sadašnju i buduću ulogu u tvrtki i doprinijet će izgradnji odnosa poštovanja i povjerenja između zaposlenika i managementa firme.
Planiranje razvoja karijere – HODOGRAM aktivnosti – sažetak:
- Osoba zadužena HR priprema i dostavlja menadžeru relevantne podatke o zaposleniku/ima. Ti podaci uključuju procjenu radnog učinka, radno iskustvo, edukacije koje je zaposlenik prošao te sve druge podatke koji mogu doprinijeti kvaliteti procesa procjene i planiranja
- Menadžer obavlja individualni razgovor sa zaposlenikom, svrha kojeg je upoznati se sa zaposlenikovim interesima, motivacijom i planovima za budućnost odnosno njegovim/njezinim viđenjem prof. razvoja.
- Na osnovu sadašnjeg i prošlog zaposlenikovog ponašanja, menadžer procjenjuje sposobnost i znanja zaposlenika u području struke, poslovanja i upravljanja te stupanj njihove razvijenosti u odnosu na složenije poslove tj. procjenjuje potencijal zaposlenika za obavljanje poslova većeg nivoa složenosti kao i motivaciju za to!
- Na osnovu prethodne procjene i razgovora sa zaposlenikom, menadžer procjenjuje u kojem se smjeru treba planirati i razvijati karijera zaposlenika (stručnom ili menadžerskom ili možda u nekoj drugoj poslovnoj funkciji firme – npr. prijelaz iz nabave u prodaju)
- Uzimajući u obzir definirani smjer razvoja karijere, opise poslova koji se nalaze unutar toga smjera te profil kompetencija potrebnih za takav razvoj, menadžer daje ukupnu procjenu razvojnih potencijala zaposlenika.
- Na osnovu definiranog smjera razvoja karijere i ukupne procjene potencijala priprema se individualni plan razvoja karijere zaposlenika.
