Da bi mogli uvesti upravljanje radnim učinkom (performance management) u tvrtku i vrednovati radna postignuća zaposlenika na valjan način trebamo pripremiti teren tvrtke i zaposlenika.
Mentalno i fizički.
Prvo trebamo stvoriti preduvjete, definirati i interno iskomunicirati sa zaposlenicima:
- Zašto, što, kako, koliko i kada očekujemo od realizacije kojih ciljeva u određenom vremenskom periodu (pr)ocjenjivanja?
- Koji je konkretan očekivani doprinos zaposlenika /tima po svakom cilju/ ulozi ?
- Pratiti na adekvatan način i dokumentirati radni učinak i rezultate
- Kriterije za procjenu
- Potrebne praktične edukacije /mentorstva za vrednovatelje kako bi se proces proveo valjano.
Nakon definiranja ciljeva ( individualnih i timskih) na početku godine slijedi proces praćenja radnog učinka zaposlenika.
Taj proces prilagođava se poslovnim procesima tvrtke i živim zaposlenicima, njihovim kompetencijama, osobnosti…
Nećete na isti način pratiti radna postignuća 20 skladišnih radnika u tvrtki koja se bavi distribucijom raznih vrsta artikala i npr. 20 devolepera u IT tvrtki.
Kako dakle pratite radne učinke?
Pa tako da prvo definirate:
- ciljeve mjesečne/ kvartalne…
- termine isporuke,
- očekivane formate isporuka
- očekivanu kvalitetu isporuka…
Možete odabrati ili kombinirati u praksi više metoda praćenja radnog učinka zaposlenika
- direktno opažati izvršenja aktivnosti,
- tražiti feedbackove relevantnih klijenata …
- kontrolirati uratke po više različitih kriterija (rokovi isporuke, broj grešaka/ispravaka, nemanje revizija (ispravaka) nakon projektne isporuke klijentu itd., brzina dolaska na intervenciju za XY, broj ostvarenih novih suradnji s klijentima kroz potpisane ugovore i vrijednost ugovora…)
I da, nužno je biti svjestan da nemaju svi zaposlenici iste:
1. sposobnosti
2. osobnost
3. motivaciju
4. radne vrijednosti
Tijekom tog procesa praćenja radnog učinka zaposlenika bitno je održavati dvosmjernu komunikaciju i poticati ljude da vam daju feedback ali i vi njima dajte feedback koji treba biti konkretan (što, kako i u kojem roku trebaju drugačije ili kvalitetnije napraviti).
Samo praćenje rada i radnog učinka zaposlenika bez pružanja podrške tim živim ljudima je dugoročno promašena rabota.
Bez ljudske podrške ne ispunjava se važan dio svrhe upravljanja radnim učinkom – a to je osim rada na jačanju kompetencija tima i rad na izgradnji odnosa i povjerenja!
A to možete ako se prema ljudima ponašate, osim profesionalno i ljudski.
Kao kruna cijelog procesa dolazi….
Intervju za (pr)ocjenjivanje radnog učinka zaposlenika
U 3.-oj fazi u upravljanju radnim učinkom zaposlenika (performance management) provodimo konačno vrednovanje putem pripremljenog polustrukturiranog intervjua za (pr)ocjenjivanje.
Kako to provodimo?
Ako smo valjano definirali ciljeve i očekivane outpute (kvalitetu i kvantitetu) i ako smo prikupili materijal npr. kvartalnim praćenjem (i dokumentiranjem popraćenog) imamo dovoljno relevantnih informacija za procjenu i završni intervju.
Dakle, u periodu prosinac/siječanj – vodimo THE Intervju sa zaposlenikom.
Ciljevi tog godišnjeg intervjua su
1. analizirati postignute rezultate/stupanj realizacije ciljeva u prethodnom razdoblju
2. definirati područja za moguća poboljšanje u narednom (pr)ocjenjivačkom razdoblju i kako ih doseći
- Vrednuje se realizacija prema definiranim kriterijima
- Procjenjivač ili prvo-nadređeni popunjava obrazac (prilagođeno za konkretnu tvrtku)
- Drugo-nadređeni se slaže ili ne – dogovor o konačnoj ocjeni – bilješka na obrascu
- Dogovaraju se/definiraju novi zadaci/ciljevi za sljedeću godinu
Napomena:
To ne znači da kvartalno ne razgovarate i ne pratite rad čovjeka i ne nagrađujete prema kriterijima i rezultatima transparentno dostupnim svim zaposlenicima!
VAŽNO JE u intervjuu postići suglasnost o:
- „problematičnim” područjima
- načinima njihova otklanjanja
- planu ciljeva/aktivnosti za sljedeće razdoblje
- planu daljnjeg profesionalnog razvoja zaposlenika
Zato i pitamo takva pitanja (obično otvorenog tipa) na koja će nam zaposlenik dati odgovore koje trebamo za konačnu (pr)ocjenu.
Za intervju se pripremamo na sljedeći način
- Dogovorite termin intervjua osobno sa zaposlenikom dovoljno ranije
- Osigurajte prostor u kojem ćete razgovarati bez ometanja
- Razmislite o mogućim reakcijama zaposlenika
- Dobro se unaprijed pripremite dati argumentiranu povratnu informaciju o njegovom/inom radu i rezultatima za protekli period
- Pitajte zaposlenika za mišljenje i razmotrite njegove/ine argumente o tome kako i zašto radi i koju ocjenu zaslužuje
BITNO je da svaki vrednovatelj bude svjestan i tako se ponaša da je u ULOZI (pr)ocjenjivača u intervjuu!
On/ona vodi intervju i odgovornost za usmjeravanje i fokusiranu konverzaciju je pretežito na vrednovatelju!
Kod neprimpremljenih vrednovatelja ili koji su neiskusni u toj ulozi u počecima, dolazi do inverzije uloga kada onaj koji je procjenjivani (pogotovo ako je iskusan a nezadovoljan zaposlenik na intervjuu) preuzima kormilo pri vođenju intervjua.
To nije dobro iz više vrsta razloga, npr. neće se ispuniti svrha intervjua, narušava se autoritet voditelja i poštivanje uloga u procesu, profesionalizam je upitan, objektivnost procesa i valjanost ocjene upitna itd…
Stoga, valjanom edukacijom vrednovatelja kroz praktične obuke se prevenira takva situacija da ne dođe do inverzije uloga.
Bitno je u tim situacijama vratiti zaposlenika”u smjer” i na ciljeve intervjua, pa čak ga i prekinuti prema potrebi u slučaju eskalacije neprimjerenih ponašanja od strane procjenjivanog zaposlenika (npr, kada zaposlenik viče, baca stvari sa stola, unosi se u lice, izriče verbalne prijetnje, ucjene itd.)
Jako je bitno ako do prekida intervjua dođe, analizirati razloge ( skupa s iskusnim voditeljima) takvih reakcija zaposlenika i ako ima u tome udjela neiskusnog procjenjivača, poraditi na tome da se razlozi eliminiraju ili smanje na prihvatljivu mjeru za provedbu procesa.
Struktura INTERVJUA za OCJENU – prolazimo sadržajno redom
- uvodno: naznačiti svrhu razgovora i pojasniti uloge
- izložiti sažetak planiranog – učinjenog za protekli period (glavna postignuća)
- izložiti prijedlog ocjene i obrazložiti je – povezati s opaženim rezultatima
- motivacija zaposlenog i ponašanje prema strankama i suradnicima
- pokazane kompetencije – kriteriji – ako ima „GAP”-ova – potrebe za izobrazbom
- pitati zaposlenika za mišljenje – uključiti u razgovor
- provjeriti razumijevanje (doslovno- pitanjem – „jesmo li se dobro razumjeli?“)
- davati i tražiti feedback
Važno je ocjenu raspraviti sa zaposlenikom i naglasiti pozitivne rezultate, područja u kojima je zadovoljio ili nadmašio očekivanja te proći i područja/konkretne aktivnosti koje treba poboljšati s ciljem unaprjeđenja uspješnosti.
Uvijek i baš uvijek potrebno je provjeriti više puta tijekom intervjua jeste li se dobro razumjeli?
Ako i nema dogovora treba taj intervju zaključiti i dogovoriti se da se ne slažete te koje su daljnje aktivnosti.
Nije performance management badava “vruće srce” upravljanja ljudskim potencijalima u tvrtkama.
Tko je bio uključen ili tko je uključen ili tko se tek priprema.
Zna ili će saznati!
Razlog više da se tvrtke ozbiljno sa svojim voditeljima pripreme za taj proces procjenjivanja!
Da srce tvrtke i zaposlenika kuca zdravo – bez aritmija i infarkta!
HR konzultantica
mr.sc. Andreja Bakula, prof. psihologije
