Pripremili ste teren u tvrtki i definirali realne ciljeve početkom 2025?
Implementirali praćenje radnog učinka a suradnici su se uglavnom pomirili sa sudbinom da se u vašoj tvrtki stvarno želi upravljati radnim učinkom?
U zadnjih par mjeseci nekoliko kolegica/kolega je dalo otkaze, aktivirali su se interni konfliki?
Nije im se svidjelo to „oko performancea“? Nije više prolazio nerad ili prebacivanje odgovornosti na druge suradnike?
Onda ste na dobrom putu.
Jer tako to bude na terenu kada se svjetla reflektora (čitaj odgovornosti) vrate svakome ponaosob u tvrtku – i nerukovodećima i rukovodećima.
A sada (početak godine) je vrijeme za godišnji performance intervju.
Pa podsjetimo se zajedno što i kako.
Faza 3. Performance managementa –(pr)ocjenjivanje
U ovoj 3. fazi godišnjeg ciklusa performance managementa finalizirate aktivnosti definirane i provođene u prve 2 faze performance managementa.
Došlo vam je vrijeme da otvorite vaše bilješke, koje ste vodili u nekom vama prikladnom formatu (obrascu), u alatu za praćenje radnog učinka suradnika.
Jer ciljevi /aktivnosti koje ste definirali početkom godine davali su vam smjer/okvir za praćenje radnog učinka te za pitanja na intervjuu za praćenje radnog učinka i/ili u ad-hoc komunikaciji sa suradnicima tijekom godine.
Koristite inpute koje imate od procesa praćenja zabilježene, prema definiranim održivim i realnim (SMART ili nekom drugom tehnikom) ciljevima.
Pripremate se – jer 50% posla doista je dobra priprema!
Provjerite inpute kojima raspolažete o suradniku unazad cijelog procjenjivačkog razdoblja.
Inputi sadrže podatke o tome kako su, kada i sa kime realizirani:
- termini isporuke,
- očekivani formati isporuka,
- kvaliteta isporuka,
- odnos (komunikacije) prema klijentima, suradnicima…
Koristite pri tome:
- interne mini standarde (radne upute) za ključne procese /aktivnosti
- kriterije za procjene primjenjive za određena radna mjesta, ovisno o složenosti
- inpute o završenim edukacijama / mentorstvima
- inpute o odnosu čovjeka prema radu i ljudima u tvrtki, klijentima, dobavljačima…
- vodite računa je li veći dio godine radio/la – da ih se uopće može ocijeniti…
- jesu li dijelili interno naučeno na edukacijama, materijale s konferencija, bili poticaj drugima, neutralni ili su „utapali“ ljude oko sebe svojim stavom da „ništa u tvrtki ne valja“…
Kada to sve koristite fokusirano, tada ćete u praksi provesti kvalitetnu procjenu jer ste se odlično pripremali tijekom godine i prije intervjua…
Ako ste koristili i poticali feedback – imate puno realnih i obostrano već iskomuniciranih informacija sa/o svojim suradnicima.
Stoga, provedite intervju za procjenu na pravi način, tako da procijenite realno i pošteno, vodeći se kriterijima za procjenu, svjesni da smo ljudi i da smo svi podložnim različitim vrstama subjektivnosti u procjeni.
Za intervju se pripremamo operativno na sljedeći način:
- Dogovorite termin intervjua sa suradnikom koji dan ranije, da se i on/ona može pripremiti
- Osigurajte prostor u kojem ćete razgovarati bez ometanja
- Razmislite o mogućim reakcijama suradnika i vašim mogućnostima nakon toga
- Spremite se dati argumentiranu povratnu informaciju o njegovom/inom radu i rezultatima za protekli period
- Pitajte suradnika za mišljenje, razmotrite njegove/ine argumente
Jako je bitno biti svjestan uloge (pr)ocjenjivača u intervjuu – onoga koji vodi intervju.
Ukoliko vidite da se tijekom intervjua događa tzv. inverzija uloga, vraćajte suradnike pitanjima u smjer i ciljeve tog intervjua.
Ciljevi i struktura godišnjeg intervjua za procjenu
U periodu prosinac/siječanj – vodimo razgovor sa suradnikom kako bi se provjerili postignuti ciljevi za prethodni period (obično godina dana).
Ključni ciljevi su:
- analizirati postignute rezultate /stupanj realizacije ciljeva u ocjenjivačkom razdoblju (obično godina dana)
- definirati moguća poboljšanja u narednom (pr)ocjenjivačkom razdoblju
Tijekom komunikacije jako je važno u intervjuu, kroz argumentiranu komunikaciju, postići suglasnost sa suradnikom/com o:
- „problematičnim” područjima / područjima za poboljšanje
- načinima unapređenja realizacije ciljeva, level up-a specifičnih vještina poput komunikacije sa klijentima, pregovaranja…)
- planu ciljeva/aktivnosti za sljedeće razdoblje
- planu daljnjeg profesionalnog razvoja suradnika
- (pr)ocjeni – zašto je takva.
Struktura intervja za (pr)ocjenu
Možete je definirati i na sljedeći način:
- Uvodno: naznačiti svrhu razgovora i pojasniti uloge
- Izložiti sažetak planiranog – učinjenog za protekli period (glavna postignuća)
- Izložiti prijedlog ocjene i obrazložiti je – povezati s opaženim rezultatima
- motivacija zaposlenog i ponašanje prema strankama i suradnicima
- pokazane kompetencije – kriteriji – ako ima „GAP”-ova – potrebe za izobrazbom
- pitati suradnika za mišljenje – uključiti u razgovor
- provjeriti razumijevanje (pitanjem) kada god nismo sigurni jesmo li mi ili suradnik dobro razumjeli poruku/dio komunikacije
Važno, predloženu ocjenu valjano raspravite sa suradnikom/com:
- naglasite pozitivne rezultate, područja u kojima je zadovoljio/la ili nadmašio/la očekivanja
- prođite i područja/konkretne aktivnosti koje treba poboljšati s ciljem unaprjeđenja uspješnosti
- prodiskutirajte skupa njegove/njezine argumente
- provjerite jeste li se dobro razumjeli?
I na kraju zaključite razgovor, pa čak i ako se ne slažete.
Naprosto se pokušajte dogovoriti da se ne slažete i koji su vam interno sljedeći koraci u tvrtki, prema internim radnim uputama ili uvriježenoj praksi za male poduzetnike (razgovor sa drugo-nadređenim/direktorom, konzultacije sa HR stručnjakom…)
Da, nije lako i ne „sjeda“ svima (rukovodećima i nerukovodećima) sve od prve, u prvoj iteraciji tj. godišnjem ciklusu implementacije performance managementa.
Zato je tu interni ili eksterni HR-ovac da usmjeri, pomogne, s onima više-manje barem korektnim suradnicima.
A s nekorektnim suradnicima koji namjerno manipuliraju mejsecima…ne rade, zlorabe institute radnog prava…stvorite uvjete za zadnja „upozorenja“ a onda i raskide ugovora o radu.
Poštujte propise i uključite pravne stručnjake.
Bez odgode.
