I ne “korov” nisu ljudi. Korov su obrasci ponašanja, uvjerenja i dinamike koji polako guše povjerenje, suradnju i rezultate…

Kao novi voditelj, budite svjesni da su najčešći “korovi” koje ćete zateći:

➡Suzdržavanje (ogovaranje) umjesto otvorene komunikacije:
Ljudi pričaju jedni o drugima ali ne jedni s drugima. Problemi se gomilaju a rješenja izostaju…

➡️Pasivni otpor promjenama:
Na sastanku ljudi klimaju glavom, a nakon sastanka nastavljaju raditi po starom…

➡️Naučena bespomoćnost:
“Nemoj se truditi, ništa se neće promijeniti.”

➡️Nejasne odgovornosti:
Nitko nije kriv jer nitko nije ni odgovoran. Posao se prebacuje s osobe na osobu…nejasne interne procedure ili ih nema…

➡️Favoriziranje:

Timovi često imaju neformalne centre moći koji mogu podržati ili sabotirati novog voditelja…

➡️Strah od pogreške:
Ljudi skrivaju probleme umjesto da ih rješavaju jer se boje posljedica…

➡️Tiho nezadovoljstvo:
Nema otvorenih sukoba, pritužbi, ali nema ni energije, inicijative angažmana…

➡️Nagrade za “glasnost”:
Kada najglasniji dobivaju najviše pažnje, a najodgovorniji ostaju nevidljivi…

Ovaj korov – obrasci ponašanja- ne nastaje preko noći…Godinama raste iz sustava i ljudi koji su to tolerirali…prije vas…

Zato je jedna od većih pogrešaka vas novih voditelja da odmah krenete “čupati korov”.

Prvo trebate razumjeti zašto je izrastao…
Zato razgovarajte s ljudima…

Nekad iza otpora stoji loše iskustvo…
Nekad iza šutnje stoji strah…
Nekad iza cinizma stoji razočaranje…

Upoznajte tim i saznajte zašto…sa dobrohotnim suradnicima, a sa onima manje dobrohotnima …upoznajte ih još bolje…prije odluke da li uopće i kako dalje…

I da, ljudi će vam najčešće oprostiti pogrešku…

Teže će vam oprostiti način/e na koji ste se nakon nje ponašali ako niste držali riječ…

Kada ste voditelj a posebno kada to radite prvi puta suradnici vas ne procjenjuju samo po odlukama koje donosite, već i po tome:

➡️ preuzimate li odgovornost za svoje pogrešne procjene

➡️ slušate li njihove povratne informacije i primjenjujete li inpute u praksi

➡️ učite li iz svojih iskustva i vaših zajedničkih “lessons learned”

➡️ jeste li dosljedni u ponašanjima nakon pogreške…

Zato pripremite se da ćete najčešće raditi greške u koracima npr:

➡️ prebrze promjene koje uvodite bez dubljeg razumijevanja situacije /konteksta…

➡️ pogrešno “favoriziranje” (prva oduševljenja) sa pojedinim suradnicima

➡️ donošenje odluka bez uključivanja ključnih ljudi

➡️ pokušaj dokazivanja autoriteta pod svaku cijenu

Dobra vijest je da je većina tih pogrešaka popravljiva. Ono što se najteže oporavlja jest gubitak povjerenja…

Ako ljudi zaključe da ste nepravedni, neiskreni ili da vam je vlastiti ego važniji od tima, oporavak može trajati mjesecima, a ponekad se nikada ne dogodi u potpunosti…

Ne ustručavajte se zato izreći rečenice, npr.:

“Pogriješio/la sam u procjeni. Nisam imao/la sve informacije. Hvala što ste mi ukazali na to. Idemo zajedno pronaći bolje rješenje!”

Tom rečenicama i kasnijim ponašanjima koja je podržavaju najčešće gradite više onog stvarnog autoriteta nego sa deset “savršenih” odluka…

Voditeljstvo nije kratkoročni test bez prava na vašu pogrešku s umjetno naučenim odgovorima na testu…

Voditeljstvo je više kao “test” koji svakog dana ponovo rješavate u dužem periodu i koji nužno nosi osim krasnih “dijelova” i loše osvjetljenje, nestanak struje, pucanje guma na kotačima…

…ali u tom testu nastavljate usprkos toga skupa sa timom prema cilju/ciljevima tako da je ljudima jasno zašto, kuda, kako i u kojim rokovima…
I tko kome uskače kada je potrebno…

Na takvim neidealnim “putovanjima” ljudi donose mikro-odluke žele li vas uopće slijediti ili samo slijediti zbog funkcije ili vam vjerovati kao osobi koja nije idealana ali zaslužuje njihovo iskreno poštovanje i podršku…

I tako svaki dan ispočetka…ulažite mudro…u gradnju povjerenja vas i suradnika, ako stvarno želite aktivno utjecati da suradnje traju!

Iz mog iskustva niste jedini mikro/mali poduzetnik koji se sa time susreće.

Jer ste priliku za promaknuće tj. vođenje ljudi i procesa dali vašim dosadašnjim vrijednim i odgovornim suradnicima?

Da. Često je to na prvu logičan izbor.

No, u praksi rezultira različitim ishodima.

Iz mog iskustva čak oko polovice i ne baš najboljim.

O čemu se u biti radi?

O tome da čovjek koji je odlično odgovarao za sebe i vodio sam sebe u specijalističkoj ulozi u tvrtki sada ima značajno proširen krug utjecaja na 3-5-7 suradnika.

S kojima je do jučer bio u „istoj koži“ u istoj „radnoj odjeći“?

A od kada je team-lead/voditelj više ništa nije isto…

Da,  U radu s klijentima, voditeljima, čak i ponekim “iskusnijim” a posebno onima koji su prvi put u toj ulozi, primjećujem u značajnom broju isti obrazac:

Kod i najmanje neugodne/potencijalno neugodne situacije uključuje se HR ekipa…

Ne zato što je to nužno i objektivno potrebno.

Nego zato što je sigurnije za nove voditelje…

Razlozi su:

• strah od narušavanja odnosa koje tek grade sa suradnicima,
• želja da budu korektni i “po pravilima”,
• nemanje izgrađenih vještina self-lidershipa…
• nedostatak vještina vođenja razgovora u tim težim uvjetima,
• nemanje iskustava u davanju i primanju feedbacka…itd.

Sve to vodi do toga da voditelji nesvjesno ili svjesno “delegiraju” svoju odgovornost.

No to tako zaista ne može opstati u praksi…

Jer postoji ključna razlika:

👉 HR JE podrška voditeljima

👉 HR NIJE “zamjena” za vođenje ljudi i preuzimanje odgovornosti

Kada voditelj/team lead izbjegava direktnu komunikaciju i oslanja se na HR za svaku neugodnost, dugoročno se događaju barem tri ishoda:

• gubi se kredibilitet voditelja u timu
• HR “preuzima” operativnu ulogu koja mu ne pripada i remeti osjetljivu ravnotežu odnosa u tvrtki…
• strukturalni uzroci problema se ne rješavaju nego odgađaju…

Jer uloga voditelja uključuje i ono što često želimo izbjeći kada smo novi:

• vođenje neugodnih razgovora,
• davanje jasne povratne informacije i njeno primanje također,
• postavljanje granica!…

Zato je bitno kao team-lead/voditelj postaviti si pitanje i djelovati:

Potaknite vaše suradnike da se zapitaju:

👉 “Je li ovo stvarno situacija za HR ili je ovo moja voditeljska odgovornost?”

Naravno, u praksi, HR treba uključiti kada:

• postoji rizik za organizaciju radno-pravni, etički, reputacijski…
• potrebna je procedura ili formalni okvir koje možda i nema još interno raspisane ili nije jasno iskomunicirana…
• situacija očito nadilazi kompetencije ili čak i ovlasti voditelja

U svim ostalim slučajevima komunikacija počinje i završava s voditeljem.

Naravno da ponekad konzultirate i vama nadređenog…pogotovo u ulozi mentora vama…

No kada ulazite u ulogu voditelja izbjegavanje neugodnosti i konfliktnih situacija ne gradi odnose.

Jasna i pravovremena komunikacija sa suradnicima gradi i održava odnose.

Ako ste prvi puta u ulozi voditelja, pitanje nije hoće li “teški razgovori” i razne “neugodne” situacije doći…

Doći će. Višestruko.

Pitanje je:
Kako ću sebe pripremiti da mogu efikasno voditi taj proces/e i ljude?

A tada mudro odaberite tailor made praktične, ciljane radionice ili HR praktične konzultacije, ako vam samo malo treba. 🙂

Tu sam za vas kada me stvarno trebate, kao i uvijek.

Sve ima smisla dok sjedite tamo na edukaciji uz neke sasvim ok ljude koje muče slične situacije u praksi…

Vodite poneku vlastitu bilješku…vidite ideje i „alate“ koje vam prezentiraju…

Ali?

Ako se već na edukaciji ne uključimo u razmjenu mišljenja i argumenata s polaznicima…

Ako ne uključimo naše kritičko razmišljanje vezano uz koncepte i alate…povezano s našim poslovnim okružjem…

Opet dođe “ponedjeljak” i sve ostane isto, zar ne?

Jer sam i ja ostala/o ista/i?
Jer nisam krenuo/la s primjenom?…

Ne zato što TA edukacija nema vrijedan sadržaj ili iskusne edukatore ( mada neke i nemaju baš…no nećemo sad o njima).

Nego zato što nema naših uključenih kritičkih pitanja tijekom i nakon edukacije

Zato zapitajte se sljedeća pitanja, npr.

1. Što od sadržaja edukacije vrijedi /primjenjivo je baš za mene /moj tim /tvrtku?

2. Što ću i kako napraviti drugačije u svom timu, odjelu /tvrtki?

3. Koje resurse trebam u tvrtki za implementaciju određene aktivnosti?

• Koliko ljudi kakvih kompetencija i iskustava
• Koliko realno vremena trebam za pripremu „terena“ u tvrtki a koliko za samu implementaciju
• Koliko će te planirane aktivnosti zahtijevati financijskog ulaganja (barem okvirno…)
• Jesam li spreman/na osigurati taj iznos i kada?…

4. Da li je TO nešto doista prioritet ove godine ili će pričekati narednu godinu i zašto?…

Dajte si odgovore  na ova pitanja u miru, sami sa sobom i planovima, projekcijama, nadama…

Tek kada prestanemo samo kao vrijedni „hrčci“ skupljati znanja /inpute a počnemo promišljeno primjenjivati odabrane i dodatno prilagođene modele, predloške za rad, alate….dolazi do mjerljive razlike u odnosu na prije.

I to svi onda vidimo i osjetimo u praksi tvrtke kada ustrajemo na jasan i transparentan način za sve dionike, kada ljudi znaju svoje uloge i očekivane ishode ulaganja truda…!

Dakle nije poanta u količini znanja skupljenom na edukaciji nego u kritičkom razmišljanju i primjeni onoga što može preživjeti “teren” u našoj tvrtki.

Praktično osmišljena edukacija nam daje alate i uvide kojima sami sebe izazivamo izaći „iz okvira“…

No bez našeg kritičkog razmišljanja i primjene inputi i “alati” ne daju očekivane rezultate uopće.

A uvijek se možemo vratiti na staro.

Na program poznat svima nama iz nekih faza osobnog i profesionalnog razvoja koji se zove u bitnome „tako smo to uvijek radili“…

A kamo to vodi i koliko košta te koliko traje to “putovanje” nečinjenja ili vraćanja na staro?
Najrealniji odgovor dali bi ljudi i menadžment onih tvrtki kojih više nema…

Zato, izbjegnite taj scenarij i nemojte si dopustiti da predugo traje takvo putovanje u određenim fazama organizacijskog rasta i zrelosti vaše tvrtke.

Potražite me mikro i mali poduzetnici za praktične edukacije koje su vam odlično ulaganje u uređivanje i nadogradnju HR temelja kroz sve procese i funkcije HR-a od ulaska do izlaska suradnika iz tvrtke.

Uz edukacije pružam i konzalting po mjeri i realnim a ne “izmišljenim” potrebama vaše tvrtke i tima.

Zajedno smo smisleniji, brži, kvalitetniji na način da efekti primjene traju i daju rezultate koje možete mjeriti.

Uložite vrijeme u besplatne 30 minutne konzultacije sa mnom, jer ću vam sigurno nakon 32 godine iskustva dati savjet realan i potreban, uključujući i onaj da vam moje usluge doista ne trebaju, ako je stvarno tako.

PS: Samo u 2026-oj godini 5 potencijalnih klijenata sam savjetovala upravo tako, da im ne trebaju moje usluge edukacija…a nakon razgovora dobili su uvide gdje zapravo zapinje i kako mogu krenuti dalje i sa kime… 3 od 5 su poslušali i profitirali… 🙂

Uvijek se radi o tome imate li raspisane procedure koje ste skupa sa suradnicima draftali, jasno interno komunicirane, pravovremene pripreme, pravog modela koja će osigurati da implementacija na terenu „preživi“.

Dakle, krećete od uređivanja HR temelja za jasno, kvalitetno i efikasno upravljanje i razvoj ljudskim potencijalima tvrtke.

Kako znam?

Iz prve ruke, iz rovova na terenu u više uloga zadnjih 30-ak godina.

Pa dijelim sa vama moj iskustveni osvrt. Lišen suvišnih uljepšavanja. Goli realitet.

Moj iskustveni osvrt na zadnjih 30-ak godina negativne energije zbog performance managementa…

Zašto se “prolijeva žuč” u praksi?

Jer se u osnovi u praksama poslovanja u privatnom i javnom sektoru ponavljaju substancijalno iste bitne pogreške.

Na svojoj koži, stječući iskustvo, u raznim ulogama unutar više desetaka poslovnih subjekata u privatnom i javnom sektoru od 1994. do danas…naučila sam lekcije i prenosim ih klijentima koji su spremni na valjan način prionuti poslu, da zajedno uredimo te temelje.

Da, svoje najosjetljivije i najznačajnije angažmane radim(o) bez svjetala reflektora…

A ljudi u odjeći radnika ili zaposlenika, suradnika, službenika, namještenika…kako god se nazivali, ovisno o poslovnom kontekstu, teško podnose u osnovi iste stvari:

– neadekvatne modele (mogu biti krasni….ali za neku drugu tvrtku…) i neadekvatne načine uvođenja

– kada nema pravodobnih i valjanih informacija prije uvođenja modela i promjena!

– kada se ne uključuju „obični“ zaposlenici u proces – nego im se “servira”

– netransparentnost u provedbi i osjećaj nepravde ako nije isti “aršin” prema svima

Razvijaju ponašanja kojima se odupiru nečemu što se servira po njihovom doživljaju ili netransparentno ili “proforme” radi.

A smatraju, jer su se opekli u nekim prošlim iteracijama, iskustvima kod istog ili prethodnih poslodavaca, da se ništa u praksi neće promijeniti…

Da će se i dalje “bolje grijati oni koji su bliže vatri”…itd.

Pa se neki zaposlenici svađaju javno ili miniraju potiho, prave se “mrtvi“, uzimaju bolovanja, daju ili dobivaju otkaze u privatnom sektoru…

A u javnom sektoru je ipak drugačija situacija i lakše puno toga… ali i u javnom sektoru ima puno vrijednih ljudi koji se trude…i ja sam bila jedna od njih radeći za troje…jer su neki šetali u radno vrijeme… znam jako dobro “oba svijeta”.

Tijekom uvođenja performance managementa neki radnici se opravdano ljute a neki kada su istjerani na čistinu sa svojim neradom/ zloupotrebom resursa tvrtke /organizacije, ulaze u “rovove” i angažiraju odvjetnike…uzimaju dugotrajna bolovanja i sve se „uskovitla“ i „poremeti“ u radnoj praksi…a stradaju kao i uvijek oni koji ionako rade najviše.

Zato kao pripremu i prevenciju negativne energije, utrošenih svih vrsta resursa (vrijeme, ljudi, financije…) badava, pripremite se ozbiljno za taj posao uvođenja upravljanja radnim učinkom…

Ako nemate unutarnjih resursa, procijenite dobro na tržištu usluga, ovisno o realnim potrebama i mogućnostima tvrtke, koga birate za “vanjske” konzultante.

Osigurajte za početak:

1. razuman pristup (da čini se da se to podrazumijeva, ali nije tako u praksi često, jer se iz straha i želje da se nešto brzo riješi biraju nerazumna rješenja koja pogotovo za mikro i male poduzetnike nisu uopće potrebna)

2. s uključenim bitnim dionicima od početka…

3. s jasnim kriterijima…

4. jasnom internom komunikacijom…

5. po fazama implementacije

Eh da, koju god aplikaciju, digitalno rješenje birate ne očekujte da će ono urediti neuređen “teren” u tvrtki.

Ne neće.

Nered i nejasnoće primarno se uređuju prije uvođenja digitalnog rješenja.

Tek kada uredite „zemljanu podlogu“, izvadite „kamenje“ – priprenite teren u realnom životu, tek nakon toga digitalno rješenje boosta HR i povezane procese.

Ne ide obrnuto.

Zato uredite temelje i ažurirajte ih prema potrebi…

Da vam srce tvrtke kuca zdravo i snažno!

A tada nisu problem HR digitalne nadogradnje, niti bilo koje EU Direktive, uključujući i EU Direktivu o transparentnosti plaća 😉

Od HR temelja za jasno, kvalitetno i efikasno upravljanje i razvoj ljudskim potencijalima, od ulaska do izlaska suradnika iz tvrtke

Dakle, od analize radnih mjesta prvo.

Tek nakon valjano provedene analize imat ćete valjane opise poslova primjerene potrebama održavanja i rasta poslovanja vaše tvrtke.

Tek tada imate zdrave osnove za pravi oglas ili targetiranu kampanju za pribavljanje pravog profila kandidata za vašu tvrtku , ulogu, postojeći tim živih ljudi koji su već izgradili određene odnose i ne treba ni vama ni njima netko koji će krenuti urušavati sve izgrađeno.

Kada prethodno prikupite podatke o zahtjevima konkretnog radnog mjesta u kontekstu realnog  poslovnog procesa imate smislen output za TO radno mjesto/ulogu koji sadrži: 

• svrhu obavljanja posla, realan naziv radnog mjesta, način obavljanja: hibridno, klasično / remote
• raspisali ste ključne aktivnosti + pripadajući postotak koliko se vremena troši na koju, opis konkretnih zadataka koji se izvršavaju u svakoj aktivnosti, alate i metode koje se koriste u radu,
• povezane nužne i poželjne kompetencije te relevantno radno iskustvo
• vrijednosti koje želite tj. smatrate da su nužni da ih budući suradnik dijeli s vama i timom

Sve navedeno treba vama i timu tvrtke biti potpuno jasno.

Ako vama nije jasno, te nejasnoće preslikavat ćete u nejasan Oglas / kampanju koja  sadrži dio nečega što ne odgovara realnosti.

I takvi će biti i ishodi oglašavanja.

Djelomični ili još gore.

Kako vam može pomoći iskusan HR konzultant?

Tako da za vas, skupa s vama, za početak, kreira metodologiju baš za vas, da ne gubite dragocjeno vrijeme niti financije na nepotrebne aktivnosti koje su primjerene za npr. korporacije, a ne mikro/male poduzetnike do npr. 15- ak zaposlenih.

Da bismo postigli jasnoću, otvoreno razgovaramo kako bismo skupa prošli bitno.

Definiramo kroz npr. sljedeća pitanja (naravno da to nije sve):  

• Što točno želite od budućeg suradnika? (koja je svrha rada u TOJ radnoj ulozi?)
• Opišite mi kako stvarno provodite proces x u praksi vaše tvrtke?
• Nakon što to definiramo (i još par detalja) zajedno definiramo odgovarajući naziv radnog mjesta (vodimo brigu, kada je primjenjivo, je li to junior, midlle ili senior level)
• Koji su obavezni a koji poželjni uvjeti za raspored?(sposobnosti, kompetencije, osobnost…)
• Koji je predviđeni realitet rada – ima li posebnih uvjeta rada i kojih, radi li se hibridno i točno u kojem omjeru, on-site, remote?
• Oko čega ne pregovarate vi kao poslodavac?/ Koje vrijednosti su vama ključne da ih dijelite sa suradnicima?…

Tek tada kada smo iskreni i fokusirani dobivamo Oglas koji je realan i privući će kandidate kojima to odgovara te naravno odbiti one kojima ne odgovara.

Tada vam ne dolaze kandidati „posvuduše“.

Primjer realne ponude iz oglasa za mjesto junior profila

Kada sve obavite realno i iskreno “izvadak” iz Oglasa tvrtke izgleda npr.

Što nudimo….

• zapošljavanje na neodređeno vrijeme, nakon probnog roka od 3 mjeseca
• osnovna plaća OD –DO ovisno o prethodnom relevantnom iskustvu i kompetencijama koje novi/a donosi u tim ILI Bruto godišnja plaća
• radno vrijeme 5 dana u tjednu,  ponedjeljak do petak – od x do y
• rad na daljinu 1 dan u tjednu (osim petka, jer svaki petak radimo ionako do 14) 
• mentorstvo iskusnijeg člana/ice tima ….
• naknade za putne troškove i prehranu te sve drugo prema propisima
• smislene i praktične edukacije od kojih profitirate vi i tvrtka
• nagrade za vaše doprinose iznad očekivanja (imamo jasan i pravedan interni sustav razrađen)!
• rad u okružju poštenih ljudi koji se za sve bitno dogovaraju

Da, kada oglašavate komunicirate očekivanja, vrijednosti, reputaciju tvrtke i budite toga svjesni ŠTO, KAKO i KADA komunicirate na web stranici te poslovnim kanalima.

Jer tamo slikovito pokazujete sve navedeno

Ili ne pokazujete.

Npr. ako uporno ističete da vam je timski rad vrijednost visoko na imate li informacije i poneku fotografiju suradnika (osim vašu)  na poslovnim kanalima?

A možda je sve ok u praksi, a niste do sada vodili brigu o tome?

Povedite brigu, jer kandidati to primjećuju i to baš oni najosvješteniji i najsposobniji kakve želite u tim!?

Govorim vam feedback preko 50-ak kandidata zadnjih godina na ovu i povezane teme koji proučavaju tvrtku prije prijave kao i financijske rezultate tvrtke zadnjih par godina…

No ni najljepši web usklađen s Oglasom a unutra je u tvrtki kaos…neće rezultirati dugoročno fit suradnjama…ljudi će otići.

Dakle, uskladite način rada temeljem na valjanim opisima posla te poslovanje sa sadržajem oglasa i bit će oživotvoreno ono

Što i kako zračite (komunicirate) to i privlačite

Pogled i razumijevanje iz cipela kandidata je bitno

Uvijek kada se priprema oglas imajte u vidu da iz cipela kandidata čovjek treba biti u mogućnosti dati sam sebi većinu ključnih odgovora o navedenom u opisu posla:

• Zašto, što, kako radi i gdje?
• Što se očekuje kao  – MUST HAVE
• Što je  – GOOD TO HAVE
• Što će dobiti od tog rada?
• Work life balance – ima li ga?
• Koje vrijednosti živite ali istinski…

Struktura Oglasa može sadržati dijelove:

• o vama kao poslodavcu,
• o radnom mjestu
• što nudite, što tražite
• te poziv da učine korak k vama ( CTA koji ima smisla za tu ciljnu populaciju kandidata)

Prilagodite prema potrebi jezik ovisno o profilu kandidata kojem se obraćate…

Ako je komunikacija jasna i rezonira na pravi način sa stvarnom situacijom u tvrtki pozvat će vam prave kandidate, mlade ili manje mlade, obrazovanije ili manje obrazovane ili iskusne…

Poslujte zdravo i privlačite prave kandidate, pravim Oglasima za posao ili dobrim i jasnim HR temeljima za targetirane kampanje.

Tu sam za vas kada vam stvarno zatreba 🙂

Implementirali praćenje radnog učinka a suradnici su se uglavnom pomirili sa sudbinom da se u vašoj tvrtki stvarno želi upravljati radnim učinkom?

U zadnjih par mjeseci nekoliko kolegica/kolega je dalo otkaze, aktivirali su se interni konfliki?

Nije im se svidjelo to „oko performancea“? Nije više prolazio nerad ili prebacivanje odgovornosti na druge suradnike?

Onda ste na dobrom putu.

Jer tako to bude na terenu kada se svjetla reflektora (čitaj odgovornosti) vrate svakome ponaosob u tvrtku – i nerukovodećima i rukovodećima.

A sada (početak godine) je vrijeme za godišnji performance intervju.

Pa podsjetimo se zajedno što i kako.

Faza 3. Performance managementa –(pr)ocjenjivanje

U ovoj 3. fazi godišnjeg ciklusa performance managementa finalizirate aktivnosti definirane i provođene u prve 2 faze performance managementa.

Došlo vam je vrijeme da otvorite vaše bilješke, koje ste vodili u nekom vama prikladnom formatu (obrascu), u alatu za praćenje radnog učinka suradnika.

Jer ciljevi /aktivnosti koje ste definirali početkom godine davali su vam smjer/okvir za praćenje radnog učinka te za pitanja na intervjuu za praćenje radnog učinka i/ili u ad-hoc komunikaciji sa suradnicima tijekom godine. 

Koristite inpute koje imate od procesa praćenja zabilježene, prema definiranim održivim i realnim (SMART ili nekom drugom tehnikom) ciljevima.

Pripremate se – jer 50% posla doista je dobra priprema!

Provjerite inpute kojima raspolažete o suradniku unazad cijelog procjenjivačkog razdoblja.

Inputi sadrže podatke o tome kako su, kada i sa kime realizirani:

• termini isporuke,
• očekivani formati isporuka,
• kvaliteta isporuka,
• odnos (komunikacije) prema klijentima, suradnicima…

Koristite pri tome:

• interne mini standarde (radne upute) za ključne procese /aktivnosti
• kriterije za procjene primjenjive za određena radna mjesta, ovisno o složenosti
• inpute o završenim edukacijama / mentorstvima
• inpute o odnosu čovjeka prema radu i ljudima u tvrtki, klijentima, dobavljačima…
• vodite računa je li veći dio godine radio/la  – da ih se uopće može ocijeniti…
• jesu li dijelili interno naučeno na edukacijama, materijale s konferencija, bili poticaj drugima, neutralni ili su „utapali“ ljude oko sebe svojim stavom da „ništa u tvrtki ne valja“… 

Kada to sve koristite fokusirano, tada ćete u praksi provesti kvalitetnu procjenu jer ste se odlično pripremali tijekom godine i prije intervjua…

Ako ste koristili i poticali feedback – imate puno realnih i obostrano već iskomuniciranih informacija sa/o svojim suradnicima.

Stoga, provedite intervju za procjenu na pravi način, tako da procijenite realno i pošteno, vodeći se kriterijima za procjenu, svjesni da smo ljudi i da smo svi podložnim različitim vrstama subjektivnosti u procjeni.

Za intervju se pripremamo operativno na sljedeći način:

• Dogovorite termin intervjua sa suradnikom koji dan ranije, da se i on/ona može pripremiti
• Osigurajte prostor u kojem ćete razgovarati bez ometanja
• Razmislite o mogućim reakcijama suradnika i vašim mogućnostima nakon toga
• Spremite se dati argumentiranu povratnu informaciju o njegovom/inom radu i rezultatima za protekli period
• Pitajte suradnika za mišljenje, razmotrite njegove/ine argumente

Jako je bitno biti svjestan uloge (pr)ocjenjivača u intervjuu – onoga koji vodi intervju.

Ukoliko vidite da se tijekom intervjua događa tzv. inverzija uloga, vraćajte suradnike pitanjima u smjer i ciljeve tog intervjua.

Ciljevi i struktura godišnjeg intervjua za procjenu 

U periodu prosinac/siječanj – vodimo razgovor sa suradnikom kako bi se provjerili postignuti ciljevi za prethodni period (obično godina dana). 

Ključni ciljevi su:

1. analizirati postignute rezultate /stupanj realizacije ciljeva u ocjenjivačkom razdoblju (obično godina dana)
2. definirati moguća poboljšanja u narednom (pr)ocjenjivačkom razdoblju

Tijekom komunikacije jako je važno u intervjuu, kroz argumentiranu komunikaciju, postići suglasnost sa suradnikom/com o: 

• „problematičnim” područjima / područjima za poboljšanje
• načinima unapređenja realizacije ciljeva, level up-a specifičnih vještina poput komunikacije sa klijentima, pregovaranja…)
• planu ciljeva/aktivnosti za sljedeće razdoblje
• planu daljnjeg profesionalnog razvoja suradnika
• (pr)ocjeni  – zašto je takva.

Struktura intervja za (pr)ocjenu 

Možete je definirati i na sljedeći način: 

• Uvodno: naznačiti svrhu razgovora i pojasniti uloge
• Izložiti sažetak planiranog – učinjenog za protekli period (glavna postignuća)
• Izložiti prijedlog ocjene i obrazložiti je – povezati s opaženim  rezultatima
• motivacija zaposlenog i ponašanje prema strankama i suradnicima
• pokazane kompetencije – kriteriji – ako ima „GAP”-ova – potrebe za izobrazbom
• pitati suradnika za mišljenje – uključiti u razgovor
• provjeriti razumijevanje (pitanjem) kada god nismo sigurni jesmo li mi ili suradnik dobro razumjeli poruku/dio komunikacije

Važno, predloženu ocjenu valjano raspravite sa suradnikom/com: 

• naglasite pozitivne rezultate, područja u kojima je zadovoljio/la ili nadmašio/la očekivanja
• prođite i područja/konkretne aktivnosti koje treba poboljšati s ciljem unaprjeđenja uspješnosti
• prodiskutirajte skupa njegove/njezine argumente
• provjerite jeste li se dobro razumjeli?

I na kraju zaključite razgovor, pa čak i ako se ne slažete.

Naprosto se pokušajte dogovoriti da se ne slažete i koji su vam interno sljedeći koraci u tvrtki, prema internim radnim uputama ili uvriježenoj praksi za male poduzetnike (razgovor sa drugo-nadređenim/direktorom, konzultacije sa HR stručnjakom…)

Da, nije lako i ne „sjeda“ svima (rukovodećima i nerukovodećima) sve od prve, u prvoj iteraciji tj. godišnjem ciklusu implementacije performance managementa.

Zato je tu interni ili eksterni HR-ovac da usmjeri, pomogne, s onima više-manje barem korektnim suradnicima.

A s nekorektnim suradnicima koji namjerno manipuliraju mejsecima…ne  rade, zlorabe institute radnog prava…stvorite uvjete za zadnja „upozorenja“ a onda i raskide ugovora o radu.

Poštujte propise i uključite pravne stručnjake.

Bez odgode.

Tko god je to od nas prošao, pogotovo u poduzetničkim obiteljima, zna o čemu pišem…

Okreće se svaki „dinar“, pa kuna, danas euro…štedljivo se upravlja svim resursima a posebno s ljudima.

Rjeđi je slučaj kod vas manjih poduzetnika da sustavno ulažete u selekciju, u uređivanje HR temelja u tvrtki, no ima vas ipak, sve više, što me jako raduje!

Vama koji se još pitate što i kako i pišem.

Osvijestite da razgovor za zapošljavanje postaje Intervju, tek u pravim rukama, kao kruna selekcije, dolazi na kraju procesa prave selekcije (koja uključuje i procjenu osobnosti, sposobnosti…) kao finalni alat kojim jasno zakucavate temelje za valjane poslovne odluke o izboru vaših suradnika.

No svi intervjui svijeta neće pomoći ako niste uredili HR temelje tvrtke!

Uredite HR temelje tvrtke prije selekcije

Prije oglašavanja za neko radno mjesto i prije pribavljanja, selekcije, napravite pravu analizu radnih mjesta.

Produkt te analize bit će jasni opisi poslova, kompetencije koje trebaju imati ljudi koji će te poslove raditi…da bi mogli reći da se posao radi barem korektno.

Pa na osnovu toga putem oglasa ili drugim kanalima prikupite prijave pravih kandidata – za TAJ opis posla/rolu i ulazak u konkretan tim živih ljudi tvrtke.

I tada se dobro pripremite.

Naravno da za prikupljanje raznih informacija možete skratiti put korištenjem AI alata, s jasno zadanim promptovima.

No ono najvažnije što se događa u živoj interakciji 2 čovjeka teško se može opisati odgovorom AI-a na najmudrije zadan prompt AI-u.

Jer se interakcija 2 živa čovjeka ili više njih u panel intervjuu događa tada, s tim živim ljudima koji ni sami često ne znaju kako će reagirati na određene pitanja.

Često i vama i kandidatima ishod nije kakav ste očekivali i za koji ste se „pripremali“.

Ali da li ste se doista pripremali?

Baš zato vam je nužna solidna priprema, da budete spremni i na neočekivana pitanja i reakcije kandidata u postupku.

Jer kandidati su danas sve više skloni pitati i boriti se za sebe.

I to je OK, biti asertivan, tražiti jasne granice.

Ali je OK paralelno i dati ono što se traži od strane poslodavca u jasno definiranom opisu posla.

Uz jasnu pripremu intervjua – na pola ste puta do odabira pravog suradnika…

Pripremite se da budete što svjesniji većinu vremena, svrhe tog intervjua i vaše uloge u njemu te se pripremite i provedite strukturirani ili polu-strukturirani intervju.

Tada ćete ga koristi kao vrijedan alat za pravu odluku koga odabrati za suradnika, kasnije koga nagraditi zasluženo za doprinose u tvrtki, koga promaknuti…

O čemu vodite računa kada se pripremate?

Bitno vam je pripremiti se: 

• ovisno o svrsi cilju intervjua (dajte si odgovor zašto ga uopće provodite i što njime postižete)
• proučite relevantne inpute o kandidatu (obratite pažnju TKO vam daje informacije…)
• osigurajte neometanje i realno vrijeme za svakog kandidata (npr. 30-ak minuta za poslove srednje razine složenosti koja nisu rukovodeća, 50 do 60 minuta za rukovodeće role…)
• 20-ak % vremena govorite/pitajte/ provjeravate razumijevanje kao voditelj intervjua
• 80-ak %  slušajte i opažajte ponašanje kandidata (neverbalno da li usklađeno prati verbalno) + bilježite bitno ili koristite video-formate intervjua putem raznih platformi…
• prođite „u sebi“ faze intervjua (prije intervjua): uvodno – zašto ste se sastali, prikupljanje /razmjena informacija , zaključni dio
• imajte spremne konkretne odgovore na moguća pitanja kandidata
• pripremite unaprijed obrazac – POLUSTRUKTURIRANI intervju da ima npr 60% istih pitanja svim kandidatima (bitno vam je za valjanu usporedbu kod odluke koga izabrati!), a cca do 40% razlikovnih pitanja
• Razlikovni dio pitanja temeljite na analizi CV-a, preporuka, rezultata testiranja…i slobodno poslušajte „unutarnji glas“…pa i formirajte pitanje „u hodu“ – kada osjetite potrebu

Kroz praksu i sve više provedenih intervjua razvijate se kao intervjuer, unapređujete i sebe i proces.

Ave više osvještavate subjektivnosti kojima ste skloni, osvještavate na čemu i kako trebate sami sa sobom poraditi, da bi mogli u bitnome, što profesionalnije voditi intervju.

Ne podrazumijevajte. Provjerite pitanjima. Slušajte.

U praksi sam imala slučajeva da se radi o kandidatu i njegovoj nemogućnosti da radi kako treba iz više vrsta razloga (motivacije, zdravlja, nemanja sposobnosti…)  do toga da se ili u tvrtki događaju nezakonite stvari pa ljudi bježe, nema isplate plaća redovito, preseljenje zbog smrtnih slučajeva ili razvoda od bračnog partnera…zato nemojte odmah „presuditi“ ako je netko radio kod jednog poslodavca 10 mjeseci, pa onda kod drugoga 7 mjeseci.

Sagledajte širu sliku i saznajte kontekst za odluke tog čovjeka…

Jer život piše razne scenarije…

Vodite se zdravim razumom i logikom u provedbi intervjua

Imajte na umu čemu će služiti informacije koje prikupljate i zato pitajte pitanja koja  „izvlače“ od kandidata bitne informacije za valjanu usporedbu  – tko je najviše „NAJ“ za radno mjesto i tim u koji ulazi, između 5 kandidata koje ste zvali na intervju?

Bitno vam je saznati: 

• zašto se (ali iskreno) javljaju vama kao poslodavcu/ za to radno mjesto
• razumiju li srž posla koji ih očekuje
• znaju li kroz primjere obrazložiti/ pokazati svoje kompetencije …
• dijelite li ključne vrijednosti…

Primjeri pitanja u selekcijskom intervjuu koja možete pitati su upravo ta pitanja koja daju odgovore ili vas vode u smjeru da jasno možete zaključiti gore navedeno.

Primjeri pitanja za intervju za prodajnog suradnika (junior pozicija)

Ova pitanja – kao primjer – pokrivaju 60 do 70% strukturiranog dijela intervjua istog za sve i naravno da možete/trebate pitati i drugačija pitanja, ovisno o iskustvu/neiskustvu kandidatima, prevladavajućim načinima prodaje u vašoj tvrtki, za tu konkretnu nišu…

1. Što vas je privuklo/motiviralo da se javite na naš Oglas za mjesto X?
2. Opišite nam što očekujete od sadržaja posla prodajnog suradnika u našoj tvrtki  i zašto tako razmišljate?
3. Koje vještine donosite za ovo radno mjesto kao vaš bitan doprinos – molimo pojasnite na primjeru/ima?
4. Kako biste riješili situaciju kada na vas potencijalni klijent, Direktor tvrtke X , tijekom prodajne prezentacije u njihovoj tvrtki, verbalno i glasnije izrazi nezadovoljstvo nakon par prvih minuta prezentacije i kaže „ništa mi nije jasno!- stanite!“
5. Kako provjeravate jeste li dobro razumjeli očekivanja klijenta tijekom prodajnog sastanka?
6. Kako dalje upravljate odnosom s klijentom, nakon prve prodajne prezentacije?
7. Koje granice u poslu ne dozvoljavate prijeći drugima?

I na kraju, dodatno pružite kandidatu priliku da on/ona pita ….potaknite ih pitanjem…

I budite i vi spremni dati jasne i realne odgovore na pitanja kandidata…

Za koja god pitanja se vi odlučite pitajte ih s razlogom, smisleno, slušajući, uz promatranje neverbalnog ponašanja kandidata (da li neverbalno prati verbalno?) i uz naravno utišane mobitele – obostrano.

Tražite pojašnjenja od kandidata kada vam nije jasno i provjerite jeste li se dobro razumjeli, sažmite svojim riječima kako ste razumjeli kandidata i pitajte:

„Jesam li dobro razumio/jela da vi Ime kandidata…radite posao x na y način iz X razloga?

Kada se priprema i vodi na profesionalan način intervju je KRUNA SELEKCIJE i odličan ALAT za finalizaciju ODLUKE o kome koga i zašto zaposliti a koga ne i zašto!

Kada odaberete budućeg suradnika, pozovite ga ASAP jer se oni javljaju i drugima!

Realno i berićetno neka vam bude!

PS:

Tu sam za vas za praktične HR konzultacije kada doista zatrebate…

Tada je često (ne uvijek!) put vođenja ljudi “popločan najboljim namjerama”…?

No da li su ishodi takvog mindseta i ponašanja neiskusnih voditelja prikladni, kvalitetni, valjani, dobri za tim, tvrtku i poslovanje…?

U puno slučajeva nisu, nego baš urušavaju odnose, pokazatelje poslovanja…

Eh da, taj novi voditelj koji želi dokazati da “zaslužuje” titulu.

Pa sve zna.
Sve odlučuje.
Sve kontrolira…

A tim suradnika sve više šuti…
Radna energija stagnira pa opada…

Pogreške se ne usude komunicirati…

Odgovornost se ne preuzima jer često i nije jasno za što točno…
Kreativnost ako je i postojala pomalo nestaje…

Nepovjerenje se „uvlači“ sve više u timove…

I onda se voditelji /menadžment “čude”?.

Zašto ljudi nisu angažirani?
Zašto je nestalo povjerenje?
Zašto se probijaju definirani rokovi, više puta?
Zašto je u porastu broj bolovanja, opravdanih ili ipak ne?

Zašto se klijenti i dobavljači sve više žale na kvalitetu isporuka?…

Istina je prilično gola i jednostavna, kada govorimo o utjecaju voditelja:

Iskusni voditelj zna da njegova snaga niti uloga nije u davanju odgovora i miješanju u sve živo

• Iskusni voditelj zna da je bitno postavljati prava pitanja pravim suradnicima u pravo vrijeme…
• Iskusni voditelj zna da je svrha rada bitna ljudima i to sve više sposobnijim, kompetentnijim i osvještenijim suradnicima…
• Iskusni voditelj zna da je njegova/njezina snaga u jačanju tima, facilitiranju da svatko da najbolje što zna i može…jer hoće!

Neiskusni voditelj često ni ne zna da ne zna, i u toj dubokoj „nesvijesti“ koristi npr.  “bossy” stil ili neki drugi stil iz raznih razloga…

A opasno je u radu s ljudima ni ne znati da ne znamo….ako traje duže vrijeme…

Jer feedback „nesvijesti“ u radu s ljudima, stiže obično nakon par tjedana ili mjeseci (ovisno o industriji i drugim faktorima…) kroz jasne „poslovne šamare” koji su izbrojivi, mjerljivi u eurima, u broju nepotrebnih sastanaka i eskalacija od strane klijenata, u broju odlazaka iz tvrtke, bolovanja…

Zato osigurajte u timu pravovremenu praktičnu pripremu budućih voditelja…

Jer iskusan voditelj kroz

– usmjeravanje suradnika jasnim uputama
– pitanja i traženje feedbacka suradnika
– provjeru razumijevanja…
– držanje dogovora…
– transparentnost u komunikacijama

olakšava procese činjenja, gradnje odnosa i stvaranja povjerenja, olakšava poslovanje tvrtke…

A kada to stvarate i održavate ljudi vas slijede prirodno. Jer niste najpametniji u sobi, tvrtki niti u industriji…niti trebate biti.

Ali znate otključati i usmjeriti potencijale baš vaših a ne hipotetskih suradnika.

I tu počinje prava snaga i važnost ljudi u odjeći voditelja.

Pa zar se onda ne isplati mudro investirati u pripremu ljudi PRIJE nego preuzmu ulogu voditelja?

Porazgovarajmo kada se odlučite da je vrijeme promovirati suradnike, ali prije toga, pravovremeno… 🙂

(Vjerujem da ste toga svjesni i o tome vodite računa pri odabiru suradnika za voditeljske role…no sumirajmo…)

A ako toga uopće nisu ni svjesni u dovoljnoj mjeri, jer su npr. iz cipela specijalista naglo uskočili u vođenje ljudi….onda je pravo vrijeme za žurno osvještavanje.

Svjesnost i up-grade toga kako samog/samu sebe „nosimo“ – početak razvoja

Da bi mogli uopće kvalitetno voditi ljude, svatko od nas koji je bio, je ili se sprema za takve odgovornosti nužno je da krene od sebe i svojih potencijala za upravljanje ljudskim potencijalima u tvrtki…

Presudno je osvijestiti, dati si odgovor  i naći načine za usmjeriti sebe za npr. sljedeće

• Što me istinski pokreće na djelovanje u životu (poslu)?
• Koje su moje istinske vrijednosti?
• Kako upravljam vlastitom radnom/životnom energijom?
• Kako u poslovnom kontekstu upravljam vlastitim raspoloženjima i povezanim reakcijama?
• Kako to utječe na radni učinak i angažman zaposlenika koje vodim?
• Kako stvaram i održavam odnose sa zaposlenicima?
• Kako stvaram i održavam odnose sa poslovnim partnerima, klijentima?
• Koliko mogu ući u cipele drugog čovjeka?
• Kako taj “ulazak” u njihove cipele utječe na zaposlenike?
• Je li moja slika da mi „dobro ide s ljudima“ temeljena na realnim i iskrenim inputima, feedback-ovima klijenata i zaposlenika?
• Koje stilove komunikacije/vođenja ljudi rabim?
• Koji stilovi su meni kao čovjeku najprirodniji?
• Jesam li istinski pokretač promjena?
• Kako upravljam promjenama?
• Koliko sam blizu (daleko) od svojeg životne ravnoteže dok obavljam ovaj posao?
• Kako upravljam prioritetima u moru informacija koje svaki dan dolaze u moj online i offline radni „prostor“?
• Biram li edukacije koje pohađam jer mi doista trebaju?…

I naravno da to nisu sva pitanja.

I naravno da metode osvještavanja, prihvaćanja i rada na sebi nisu i ne trebaju biti iste za sve menadžere, direktore, ljude u tim jako odgovornim rolama.

Ali postoji taj temelj…

Temelj razvoja je isti za sve

Temelj je da krenemo od samih sebe kako bismo zdravo širili svoj krug utjecaja u rolama onih koji vode ljude i procese.

Posebno ljude.

Jer procesi će se „urušiti“ ako ljudi svakoga dana ne učine radne napore i ne provode smislene aktivnosti u skladu s ciljevima.

Pravi utjecaj osobe koja vodi na suradnike, koji traje i preživljava i lošije periode, kreće iznutra prema van.

Ako je obrnuto, ako jedini autoritet prema ljudima koji imamo je onaj vezan uz formalno imenovanje, natpis na vratima ureda, bez stvarnih ponašanja koja su kongruentna s time, prije ili kasnije taj formalni utjecaj će se istrošiti, zamrijeti ili čak biti prekinut izvana, od onih koji imaju još više utjecaja…

Ako ne poznajemo i ne upravljamo barem korektno sami sa sobom, svojim plusevima i minusevima teško ćemo moći voditi druge ljude na duže staze.

Kako raste tim koji vodimo i sadržaj aktivnosti se usložnjava, dinamika interakcija raste, targeti se dižu, ulozi i očekivanja su sve veći…..postaje sve teže.

Tek kada dobro poznajemo samog sebe, možemo kvalitetno voditi druge ljude i procese…

Tek tada moći ćemo zaposlenicima ponuditi pravu verziju sebe u više uloga kao:

• vođe tima
• savjetnika
• procjenjivača postignuća
• facilitatora rasta tvrtke …

Uz valjan i usmjeren rad na vašim potencijalima, čovjeka koji vodi tvrtku, poslovne procese i ljude ostvarit ćete temeljni uvjet za zdrav, motiviran i angažiran rad zaposlenika te razvoj tvrtke!

Tada taj neformalni autoritet istinski prati i postaje jedno sa formalnim autoritetom i poslovnim identitetom čovjeka sa stvarnim utjecajem.

Tada vas ljudi slijede prirodno jer vam vjeruju, za početak…

Razlika između gradnje odnosa i povjerenja kao rezultata te gradnje zdravog odnosa  ili pak  slijepog povjerenja, onog dužničkog/ovisničkog odnosa prema desnoj ruci u tvrtki  je ogromna!

I ogromno su različite posljedice za tvrtke kada u praksi vjerujemo na jedan ili drugi način.

Dijelim sa vama sažetak primjera iskustava poduzetnika, zadnje 3 godine – živih ljudi i tvrtki koje stagniraju…ne nisu moji klijenti…još…

Oni su OK ljudi, u rolama direktora/ica koji slijepo vjeruju svojim “desnim rukama”…
A desne ruke manipuliraju, pardon „upravljaju“ svim “udasima i izdasima” ljudi u tvrtki…

U tim tvrtkama educiraju se i napreduju isključivo suradnici koji isto misle kao i “desne ruke”…
Ostali suradnici dobivaju sve više posla umjesto ovih poslušnih šetača po edukacijama, konferencijama…

A “desna ruka” je uvijek tu – radi prekovremeno i kada treba i kada ne treba…dok direktor/ica putuje…oslobođen brige jer je Desna ruka tamo i „čuva kuću“.

Dok „čuva kuću“ čini fokusirano, predano i sistematski sljedeće:

• Daje namjerno nejasne upute – kako bi mogao/ la kasnije „ribati“ „nesposobne“ suradnike
• Kontrolira preko svake mjere i vraća 4-5 puta uratke na doradu – zbog zareza ili uvlake u dokumentu (doslovno)
• Daje namjerno nerealne rokove za dionice posla – da se ne može isporučiti do tada
• Prešućuje bitno za posao – da može zasjati samo ona/on u ključnim trenucima
• Briše poruke u aplikacijama za interne komunikacije ili ih uređuje naknadno da se sasvim promijeni smisao komunikacije i suradnici prikažu nesposobnima…
• Laže u oči suradnike i klijente – “da ne trepne” 

  Za sve nove suradnike koji previše “misle” svojom glavom uspije uvjeriti direktora/icu da su “nesposobni”, da je bolje riješiti ih se dok se može, u probnom roku…
  I tako se krug ponovnog pribavljanja ljudi vrti za ista radna mjesta par puta godišnje… a oni najkvalitetniji i najsposobniji sami odlaze…direktori žmire ili su baš nesvjesni još…jer su te osobe kojima slijepo vjeruju sa njima dizale poslovanje od početaka rada firme…ili su prijatelji, kumovi, rodbina…

  I nema rasta poslovanja već pomalo konstantnog urušavanja:

  • internih odnosa i povjerenja među suradnicima, team-leadovima, voditeljima
  • odnosa s klijentima
  • raznih pokazatelja poslovanja…

Želite zadržati suradnike u tvrtkama?

Onda birajte stručno i mudro suradnike koji vode ljude i kojima poklanjate povjerenje.

Educirajte sebe i suradnike o primjeni ključnih kompetencija za vođenje ljudi i procesa.
Jer takvi pravi kompetentni voditelji su prirodno “ljepilo” za ljude kada su u rolama korektni profesionalci ali i istovremeno podržavajući ljudi…

Da bi stvorili osnove za zadržavanje, uredite temelje kroz jasno i u bitnome raspisane HR procedure – da budu dostupne svima – bez potrebe za „tumačima“ i bez prostora za manipulacije.

5 glavnih HR područja koje je za dobrobit tvrtke, vas i zaposlenika, važno jasno, razumno, prema mogućnostima i potrebi tvrtke posložiti  i kroz radne upute definirati da svi u tvrtki znaju: zašto, što, tko, kako i kada.

Uključite suradnike u taj proces jer oni na kraju krajeva provode i žive te HR procedure a to su:

1. Selekcija i odabir pravih zaposlenika za tvrtku
2. Onboarding – uhodavanje novih zaposlenika
3. Upravljanje radnim učinkom, definiranje pravog modela i nagrađivanje
4. Profesionalni razvoj zaposlenih u funkciji rasta tvrtke
5. Odlazak zaposlenika iz tvrtke – nasljeđivanje

Javite mi se sa startnim povjerenjem, jer da, važno je graditi ga – na zdravim temeljima – a ne na slijepom vjerovanju i manipulacijama.